2012如期而至，不比哪一年早一秒，也不比哪一年晚半分。在2011，关于阅读的事和这个世界上其他的事一样，喧嚣繁闹。中国在这一年正式出版了《百年孤独》，但是关于更多作品的版权和版税，是一个远远没有结束的话题;有人心水多年的书店关张了，也有更新的书店高调开业;电子出版挑战传统出版一波未平一波又起;有人放言纸质书终将会消失，更多的人则满怀对纸张的情感……

时间流逝，像川流不息的水，年来往复，多少人都曾这样感叹，然后消失，世间留下的，唯有记载着人类精华的思想，无论是记载在羊皮上、竹简上、纸帛上、iPad上，还是在我们的脑海里。

2012，不论世界会去往哪里，持续不变的，是我们会继续阅读，更多思想，更多好书，更多分享……

“第一，企业文化对长期经营业绩有着重大的作用;第二，企业文化在下一个10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素……第四，企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。”这段话出版管理学家约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究，被张小平引入到他的新书《再联想》当中。

《再联想》，讲述的是“联想国际化10年”。从2001年开始走国际化道路至今，联想已经从“品牌在海外最初无人知晓”，到“已经被全球越来越多的人所熟知”(杨元庆语)。可以说联想现在已经成为了国际知名品牌。

诺贝尔经济学奖获得者约翰·纳什曾说：“我们只知道中国的产品，却不认识中国的公司。”其实这种情况到现在也没有太大的改变。而联想却可以作为中国企业的代表在国际舞台上大放异彩。于是联想的成功就不再是个案，而是如张小平所说：“(联想)许多宝贵的经验完全可以作为同行乃至其他企业的教科书。”

那么，联想的成功对于其他公司最值得学习的地方是什么呢?本文开头引用的那段话给出了答案——文化。《再联想》一书所关注的重中之重就是联想的企业文化。一个企业的成功经验会包含很多因素，

有的是偶然因素，并不具备太大的价值;有些因素虽然是必然，却可能依然对别人没有什么价值。而成功企业的文化，无论对谁来说都是一种财富。联想之所以能够成为被学习的楷模，首先它自身就非常善于学习，比如它就是学习了老对手戴尔的营销文化才创造出它的“核武器”——“双模式”。而学习文化却既是最简单的又是最困难的，既是最需要务实的也是最需要务虚的。因为，仅学习皮毛是不够的，而是应该学习到精髓。

那么，联想文化的精髓是什么?杨元庆是这样说的：“一个大杂烩的公司不可能成为一个伟大的公司，联想在中国成功的文化基础和业务模式基础是联想未来的根。”

这句话的前半部分，说的是联想的目标和方法，后半部分则说出了联想文化的根基。

联想从一开始就想成为一个“伟大的公司”。这一点其实非常重要，尤其是对中国的企业来说。一个企业如果目光短浅，只注重眼前利益，什么赚钱做什么，怎么赚钱怎么做。这样的指导原则可能会让公司迅速辉煌起来，然后就是更迅速地衰落下去。这些企业往往都做成了大杂烩，没有注意到核心竞争力的提升。而一个企业的核心竞争力就是创造力。关于创造力，杨元庆曾经就放出过豪言：“如果有哪家企业能够不断研发出最具创新性和高品质的产品，那它一定是联想。”值得注意的是，这里杨元庆并没有专指“中国”，他的目标是要做世界上最有创造力的企业。于是，我们看到的是一个专注的联想。专注才会有创造力，有创造力才能立于不败之地。

要做一个“伟大”的公司，就要具有胆略和自信，而胆略和自信，却是很多中国企业所不具备的。中国近代一直处于落后的地位，所以中国社会包括企业往往会不自信。即使有人做出一些成就也会被大惊小怪一番。比如联想并购IBM PC就被惊呼为“蛇吞象”。但正如《再联想》当中指出的：“我们很少反问，为什么‘蛇’能吞‘象’?因为联想攻占市场、创造利润的能力既令IBM感到羡慕，又颇为震撼，而这背后的战略规划、管理体系和人才储备等竞争力，才是联想最终能拿下IBM PC部门的真实原因。从这个意义上说，用‘中国龙’与‘美国象’共舞来表述应该更加准确、生动。”联想对于中国的意义，倒不仅是中国拥有了一家国际知名公司，而是为其他企业提高了士气——只要肯做，我们会做得很好。

联想之所以有这么强的底气，杨元庆那句话的后半句说出了真实原因——联想的文化基础就是中国文化或者叫中国模式。张小平在书的“尾声”中说：“以联想的个案来看，充分运用中国智慧是联想国际化成功的关键因素之一。”张小平还据此举了几个实例，比如在联想并购IBM PC的时候，“面对同样不友好的外部舆论环境，联想能够最终化险为夷，一个很重要的原因就是联想在文化磨合过程中很大程度上发挥了‘以柔克刚’的中国传统智慧。”而在开拓国际市场的时候，联想也发挥了中国人懂得变通、海纳百川的胸襟和智慧。所以才能在印度、俄罗斯、巴西等完全不同的人文环境中都打开局面，赢得市场。

联想到现在成立还不足30年，还有很长的一段路要走。这期间会遇到什么谁也无法预料。但是，联想在这30年、甚至在这10年间所走过的路的确值得我们去了解，去学习，去深思。张小平把这本书取名《再联想》，我想可能是借用联想高层常说的“再造一个联想”这句话。而我把本文取名为《不只是联想》，也是希望中国将来会有更多的联想出现，让约翰·纳什知道更多的中国企业。我相信，只要我们的企业目标高远，有决心有胆略，并以中国的传统文化做根基，一定会有更多的国际知名品牌。而不只是联想。

文/庞玉志

原文发表于2012年1月4日《中华工商时报》

自从中国汽车产业巨头比亚迪爆出裁员风波以来，几天前，在网上又流传出中国家电制造巨头美的集团也陷入同样的“裁员门”事件，传言说美的集团大规模裁员消息比例达到约50%，导致公司人心惶惶。

企业裁员，无非是这几种情况促使的：一个是被动裁员，也是在整个经济形势和产业环境持续恶劣之下，企业开始面临困境，不得不采取一些收缩战线、压缩成本的办法，裁员即是企业过冬常用的手法之一;二个是主动裁员。比如，一些企业为了实施新的战略转型和调整，会主动裁掉不符合企业战略变革的一些部门、机构和人员。当然，有时候，企业往往是两者兼而有之。

正如日月星辰有升降，企业运行也总是有起有伏，从这个角度上来讲，裁员是企业最正常不过的行为之一。熟悉商业史的人，可能会了解：其实裁员对企业而言是再正常不过的一件事。往往用局部裁员的方式，应对短期危机，赢得更长远的发展机会。随着全球二次经济危机的重来，各大企业裁员的消息也纷纷见诸报端，在这段时间内拿“美的裁员”来大肆炒作稍微显得有些小题大做。

当然，对于企业而言，对类似的这种舆论的风言风语也绝不能够掉以轻心。中国有句古话：千里之堤，毁于蚁穴。如果因裁员风波引发的舆论危机不能及时处理，就会演变成一种企业的巨大灾难。

比如说著名的IT企业联想公司，就在2003年因为多元化战略失败，为了实行由多元化向国际化战略的转型，进行了较大规模的裁员，因为处理的手段过于简单和粗糙，结果导致员工心态失衡，有员工写了一篇《公司不是家》的帖子发到了网络上，从而引发了联想巨大的危机。

类似的例子很多。关键是看企业如何及时面对及时适当地面对：

第一、要及时、正面、实事求是地去向公众解释。现在处于一种信息化时代，一项涉及到众多人利益的事，想要隐瞒什么几乎是不可能的。所以企业要实事求是地向公众解释：外面的传闻是否有夸张成分还是属实?千万不能以谎言来掩盖流言，否则会对企业的品牌和形象造成第二次更剧烈的伤害。

美的集团的应对措施应该说还是相对及时和坦诚的。裁员风波出现后不到两三天，美的电器董事长方洪波就面对媒体回应流言，指出传言有极大的不符合事实的地方，美的并未“有组织”、“有具体量化指标”地进行裁员，1100多位新员工美的没主动炒过一名。只是少数一些2011年新进入的员工，因为无法适应公司所提出的轮岗要求而自己请辞，而且主动离开的有几十人，并不是外界所传言的主动、大规模裁员。

第二、要向公众解释清楚，企业为什么会选择裁员?它的背景和动机是什么?是战略转型的需要?还是产业形势恶劣导致的收缩行为?因为流言往往止于坦诚。

今明两年，很多业内人士都对经济发展形势持悲观论调，中国制造业也面临日愈严峻的局面，如果不未雨绸缪、在寒流彻底侵袭之前主动寻找过冬的办法，那么将会付出更加惨痛的代价。

事实上，美的近期正在积极应对由于家电行业国内市场增长放缓以及汇率波动所带来原材料成本上涨等不利因素，逐步推动公司由“五低”(低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报)向“五高”(高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报)转型，这一思路与中国经济转型及制造业产业升级大方向正好吻合。为了推动新的战略转型，自然会对组织结构与人才结构提出新的要求。

当然，裁员这件事也给了美的警示，就是不要只单方面追求销售额的增长，更要关注毛利率、净利润的增长，一定要兼顾规模和效率。

第三、要及时、主动、更频繁地和企业内、外部保持交流沟通的畅通。比如，抱着更加开放和真诚的态度，主动邀请政府主管部门、同行、媒体、意见领袖、经销商、用户等来公司进行交流沟通。有时候，坦诚地说出你的苦衷和困境，也许会得到大多数的同情和支持。

另外，企业最不应该疏忽的，就是企业内部员工的心态变化。在2003年联想裁员风波过后，公司人力资源部进行了摸底调查，结果显示：公司员工士气跌到了历史最低点。而造成这种士气低落的直接因素，自然是裁员风波所引发的不安全感和不信任感。但士气低落的根源其实不在于裁员本身，而在于：员工通过此事发现，在这种公司重大的事件面前一无所知，所以很被动，公司的发展起伏波澜壮阔，而大多数员工觉得自己不过是随波逐流的浮萍罢了。员工不了解公司的战略意图，自然会产生强烈的抵触情绪。

这对素来提倡“主人翁精神”的联想来说，无疑是致命性的打击，可能导致联想苦心经营十几年的价值观会毁于一旦。为了亡羊补牢，联想采取了一系列补救措施，设立了诸多沟通渠道，所以在企业后来诸如收购IBM PC部门、08年金融危机裁员等诸多重大事件时，再也没有出现相应的信任风波。

美的此次员工轮岗，是希望保持整个企业的组织活动，一向崇尚变革的美的深知“大企业病”的危害性，知道企业要保持长久竞争力，就必须使整个组织灵活性、适应性，创新性等。而新生代员工却对存在变数的工作环境产生抵触情绪，把企业对员工所提出的高社会适应能力这一要求误以为是间接裁员的一个手段。所以，其实“美的裁员”风波很大程度上也有沟通不顺畅的因素。如何保持畅通有效的内部沟通，是一件值得重视的大事。

联想在经历裁员风波阵痛后，公司内部推动了组织变革，提升了公司整体战斗力，并以此为基础开启了自己非常成功的国际化之旅。从这点来看，经历了这次裁员事件，也有利于促进美的内部对战略变革达成共识，为美的下一轮跃升奠定基础。

2011年12月4日，知名财经作家张小平13:30做客节目，点评近期财经热点。他认为，中国的作家们还需要进一步的努力，把自己的作品和思想能够更好地向全球进行推广，而不仅仅是将目光放在个人财富的增值上面。

张小平：解析热点事件，纵览商界风云，大家好我是张小平，欢迎收听《小平锐视点》。2011年11月21日，第六届中国作家富豪榜发布了榜单，80后作家郭敬明以2450万元的年度版税收入荣登榜首，而《盗墓笔记》的作家南派三叔还有童话大王郑渊洁分别以1580万元和1200万元的年度版税夺得榜眼和探花。这一排行榜的公布再度引发了大众的热议。

我们看到中国自古以来文人都讲究重精神轻物质，现在我们甚至有了作家富豪排行榜，这说明市场化已经在文艺创作领域深深扎根。在古代，文化人容易缺乏经济独立性，一般都要依附于一些高官显贵，需要通过后者的权势才能保证自己的思想能够流传于世，这样必然会带来一个结果就是文艺创作者缺乏精神独立性。而现在的作家完全可以通过市场化手段来为自己的思想和作品找到买单者，相比而言，作家的地位有所提升。但作家创作作品时的动机也发生了改变，在以前文艺创作更多看重的是身后万古名，而现在随着整个市场化产业市场化意识的增强，在文艺创作过程中商业化的味道越来越浓厚，这样的一个必然结果就是创作主流导向由过去的经典化向现在的大众化转变。

另外我们看到一个对比，中国首富作家与中国首富从财富的总额度方面相比，在数量上有很大的差距，可以说不是一个等量级的。但从社会的影响力来看，前者丝毫不会逊色于后者，这个是过去无法想象的。现在这个作家富豪榜出炉已经表明中国对文化的开放和包容程度上有了很大的改善。

我们观察近几年的作家富豪排行榜，不难发现榜单前几名的作家基本上没有发生什么太大的变化，他们之所以能够雄居榜单前几名，依靠的都是他们几年前甚至十几年前作品创意的延续，并没有做太多的深度开发。从这个意义上看，中国的文化市场还处于一个寡头垄断的阶段，离百花齐放的自由竞争状态还有很大的距离。

富豪作家出炉是文化产业化的结果，富豪作家背后都有一个庞大的粉丝群，而这个粉丝群的阅读欲望被开发过程背后都有一整套完善的商业运作体系作为支撑。这套运作体系之所以能够发挥作用，里面有一个核心环节，就是市场操盘者对读者进行社会标签化，而这些标签能够增强潜在消费人群的社会认同感，像这种依靠社会标签化方式推动图书大众化趋势，正在让越来越多的读者开始进入被流行的状态。他们开始习惯于关注同一个或者同一类型的作家，阅读同一类型的作品，从这个意义来看富豪作家已经开始进入标准化生产的阶段。现在市面上已经开始有很多的专业机构在用专业化的手段来包装畅销书作者的个人品牌，运作畅销书，而他们的基本手法都是借鉴国外的一些成功经验，中国文化市场在与国际化接轨的程度越来越深。这个过程带来的结果就是中国的畅销书或多或少会受到国外畅销书生产流程的影响，中国的读者也开始越来越具备国际化视野。

生活在畅销书时代的年轻一代在思维方式方面会更加带有全球化的特色，现在文化软实力已经成为公众热点讨论的话题，但事实上中国在很大程度上还处于严重的文化贸易逆差的状态。在文化市场中国出版物的输出品与输入品相比较，无论在数量和质量上来看都存在一定差距，而这种差距更多体现在市场机制完善程度的差异。中国的作家们还需要进一步的努力，进一步把自己的作品和思想能够更好地向全球进行推广，而不仅仅是将目光放在个人财富的增值上面。

大概是在2000年前后的那段时间，联想集团的创始人柳传志先生否定了国际化的发展方向，在保持PC主业的前提下，大力向互联网领域发展。随后，在互联网泡沫中，联想的多样化努力遭到了重大的挫折。联想集团在事后回顾此事时，都不认为多样化的努力是成功的。如果在2000年时，联想集团就实施国际化，是否联想集团会做得更成功呢?

但是，读过了张小平先生所著的《再联想——联想国际化十年》之后，我们就会知道，正是柳传志先生否定国际化的疑虑，才成就了以后联想集团国际化的巨大成功。

联想管理团队迫切要求国际化的心情，其实质就是始终全力做自己最擅长的业务，在PC领域不断追求完美。那么，我们知道，这种观念是符合‘比较优势’的经济学原理的。

但是，柳传志先生的心态似乎更倾向于‘水桶理论’，也就是说，水桶的容量取决于最短的木板。因此，他对于前途叵测的国际化道路，更多地，是怀有强烈的质疑情绪的。如果进入陌生的国际市场之后，在诸多不利条件的形禁势格之下，如果企业无法做到扬长避短，很可能会陷入致命的困境，苦苦挣扎而无法解脱。

《再联想——联想国际化十年》提到，在1998年，柳传志先生曾经有一次台湾之行，台湾同行们曾经国际化的惨痛经历，给柳传志先生留下了难以磨灭的深刻印象。我以为，书中关于柳传志先生的台湾之行，是非常重要的一章，是理解联想国际化成功的关键之处。

就是在柳传志先生疑虑、宽容的注视之下，联想管理团队慢慢地与 IBM PC部门进行接触，彼此相互试探着，相互了解着，开始了联想收购 IBM PC部门的艰苦谈判。

按书中的描述，接下来所发生的一系列谈判，就仿佛是由一场场在不同背景下进行的对话和交谈所组成的多幕戏剧。其中，出场人物众多，情节设置复杂，不同的观点相互冲突激烈。我们想要说一句，正是因为柳传志先生鲜明的质疑立场，反而使得这场收购谈判的过程充满了紧张的悬念。这一点，倒是非常符合悬念大师西区柯克的戏剧理论。

其中，我们当然最关注柳传志先生的观点是怎样转变的。在这场漫长的谈判中，柳传志曾经对马雪征说：“我的利益与你们的利益不一致。”马雪征甫闻此言，不免大惊失色;美国私募公司的合伙人与柳传志会晤以后，对身边的人说：“柳传志此人不简单，我们可以与他合作。”柳传志还说过：“我后来看透了，元庆他们对业务的认识非常深刻，真的出了大问题，不至于出现灭顶之灾。”

但是，我读过相关的章节之后，我觉得，最终促使柳传志先生转而支持并购的最重要原因是，通过与 IBM PC部门的接触，使得他认识到，如果联想集团能够与IBM PC部门成功融合，那么，如果联想集团是一只木桶， IBM PC部门就是一块足够坚固、足够亮丽、足够有高度的优质木板，IBM PC部门就是可以弥补水桶短板的最佳因素。从而解决了柳传志先生自从台湾之行后就久久不能释怀的那个疑虑。

而且，在并购成功之后，为了确保两家公司的成功融合，无论是柳传志殚精竭虑、极显巧思的人事安排，还是联想管理团队兼顾两家之长技，锻炼出‘双拳模式’的销售方法，即使是在2008年以后经济衰退的重压之下，联想集团依然可以纵横天下，莫之敢敌。这些成功的经验，足可以成为经典案例，值得读者们认真学习。

但是，我以为，激发出这所有的才华横溢的浪漫创意的源泉，仍然是柳传志的持重与联想团队的激情所碰撞出来的智慧的火花。

无论是在国内国外，本土强势企业进行国际化的努力却颇多失利之举。看过了联想国际化的成功，我们对国际化的问题也许就会有了更深刻的认识。

就在联想正式宣布与 IBM CP部门并购成功之后，却在美国的政商两界引起了一股强烈敌视联想的风潮。哈佛大学校长劳伦斯萨默斯教授在接受《华尔街日报》的采访时，也忧心忡忡地表示说：“如果不能保护客户的利益，即使是声誉隆重的大品牌也一定会在半年内消灭的。”学者之言，不同于政商界的利益喧嚣，应该是有学者自己的独到见解。

我们想，IBM也肯定是美国人引以为自豪的大企业。在美国学者看来，如果 IBM PC的传统在被并购后丧失，才是最令他们感到惋惜的吧!

如果说，为了融合而得到 IBM PC的强大竞争实力，联想有必要尊重对方的传统。那么，等到了2009年2月5日，杨元庆正式出任联想国际的CEO之时，我们是否可以认为，此事标志着联想融合 IBM PC已经宣告成功了呢?那么，从此之后，联想还有必要再容忍 IBM PC的传统吗?

首先一点，联想的“双拳模式”是商业竞争的利器，可以在保证企业内部技术资源共享的前提下，确保兼顾到“关系型客户”与“消费型客户”，无论是在国内与戴尔的直销模式的竞争中，还是在应付2008年经济衰退的危局时，“双拳模式”都有出众表现，使得联想安全渡过屡次危机。

那么，再从企业文化的角度来分析，在技术共享的前提下，负责消费型客户的部门就必然会延续联想企业的本土传统，这一点，正是柳传志先生念念不忘的。另外，负责关系型客户的部门也必然会延续 IBM CP的悠久传统。

“双拳模式”的起源，原本就是在国内市场上为了抵抗戴尔的凶猛侵掠而发明的营销方法，具有很强烈的防御意识。要求尽量学习对手的长技以阻止对手的攻击，然后再用自己的长技去进攻对手。这样的方法，更近于“水桶理论，而不是“比较优势”的理论。

我们都听说过这个小故事，自从柳传志先生读过了《基业长青》这本书之后，大受感动，决心自己也要做“造钟人”，而不要仅仅满足于“报时准确”而已。而柳传志先生的决心，则是直接造就了在国际化前夕的联想，拥有了一个极为特殊的管理结构，对联想国际化的进程，可谓是影响深远。

那么，现在的联想CEO杨元庆先生，也可以称得上是“报时准确”了。我们不知道，杨元庆先生是否也愿意成为一位“造钟人”呢?

我们猜想，是否会有这样的可能呢?如果联想仍然有意识地保持双向传统，或许又是一次充满了趣味的大胆尝试?

在我手里，一直珍藏着一张早已泛黄的老照片，那是十年前，我、刘军、绍鹏、老杜十多个三十出头的年轻人在美国圆石滩拍下的。当时我们考察了硅谷，参观了英特尔、甲骨文等当时IT界翘楚，在大开眼界之余也立下了一个远大的志向—联想要“十年成就国际品牌”。我把这句话端端正正地写在了一块白板上，然后大家围着它拍下了这张照片。我珍藏它，不仅因为它记录了我们当年“什么都不怕、什么都敢想”的挥斥方遒，更是因为它记录了我们梦想的起点—从那时起，国际化梦想的种子开始深深地扎根，并在此后的十年间倔强地发芽并茁壮地成长。

梦想的种子已然扎根，但要它最终绽放，破土而出的阵痛和风吹雨打的洗礼总是在所难免。联想的国际化梦想之路即便算不上百转千回，也经历了重重考验甚至磨难。

我们曾经为了实现增长而率先选择了多元化，在没有建立起足够竞争力的情况下与国际巨头们在多个领域正面交锋，结果可想而知。但那也算是正式走出国门之前的一次预演，我们因此收获了作战的经验和勇气。

2004年年底，在我们毅然选择通过并购IBM PC业务正式走上国际化道路的时候，一度不被外界所看好，“蛇吞象”、“找死”等负面声音不绝于耳。

虽然在并购前我们对员工流失、客户流失、文化冲突等风险做了充分的评估和准备，但是在实际的整合过程中，还是经历了大到组织架构、工作流程，小到语言习惯、会议组织等种种磨合，从“物理整合”到“化学整合”实非一日之功。好在，我们坚持了下来，逐一克服了这些困难。

2008年年底，突如其来的全球金融危机让我们的核心个人电脑业务遭受重创，而并购后存在的战略不清晰、缺乏竞争力建设等长期问题也集中爆发，仅2008年第四财季我们就亏了两亿多美元。

然而，无论何时，我们从来都没有想到要放弃。面对挫折和挑战，我们理性地分析与总结，并果断地进行调整与变革，2009年年初，柳总重新担任董事长，我再次担任CEO，一个群策群力的领导班子—联想执行委员会随后成立。管理层明确了三到五年的目标，更加注重长期与短期的平衡，并明确了清晰而简单的战略。随着战略的有力执行，联想转危为安，并最终走上快速发展的轨道。

在克服了一系列困难后，今天的联想可以说是气势如虹。2011年年初，联想在《财富》全球500强的排名中位列第450位。截至2011年第三财季，在个人电脑领域，联想已经连续八个季度在全球主要个人电脑厂商中保持最快增速，现在以13.5%的全球市场份额排名第二。

如今的联想，已经建立起了一个强有力的领导班子，班子的成员中西合璧，来自全球不同的国家，大家齐心协力，共同决策;我们制定了“保卫+进攻”的战略，它既关注当前，又着眼未来;我们拥有成功的业务模式，并坚持通过差异化的竞争，通过创新赢得市场;我们拥有最为多元化的人才队伍，并且建立起了 “说到做到，尽心尽力”的全球文化，主人翁精神已经成为全球几万名来自不同文化背景的联想人的共识。

回首昨天，十年征程，国际化的种子就这样从播种，到生根、发芽，再到茁壮成长。今天，我可以很自豪地说，联想的国际化已经取得了成功。我们从一家营业额只有20多亿美元的公司，成长为规模超过200亿美元的全球化公司;我们的业务原本只在中国，现在已经遍布全球160多个国家;我们的品牌在海外最初无人知晓，现在已经被全球越来越多的人所熟知。为了这个梦想的实现，无数联想人付出了日以继夜的艰辛，这本书所能记录的只是其中的一部分，还有更多没有留下姓名的同事应该与我们一起分享今天的成绩，也希望以这本书向所有支持与帮助过联想的各界人士致敬。

如今，国际化的梦想已然实现，此时此刻，我们又站在一个新的起跑线上，随着移动互联网的兴起，联想正面临着新的机遇和挑战。未来，联想一方面将坚持对个人电脑市场的长期承诺，并对这个行业的发展充满信心;另一方面，我们也希望在智能手机、平板电脑、互联网电视等新型个人电脑领域更有作为。

我们为自己树立了新的梦想和愿景—在五年内成为全球领先的科技企业!它还有着具体的诠释，那就是：成为一家世界级、卓尔不群、基业长青的科技公司，致力于创造人们期待拥有的科技产品，创造人们渴望融入的企业文化，创造人们诚心信任的恒久事业。为了这个新的梦想，联想人已经再次启程……

文/杨元庆

国际化是企业界论坛最喜欢探讨的主题之一，企业家们也往往期望自己的企业能成为国际化企业。他们也许知道，在成千上万的企业中，有能力进入国际化行列的企业很少，而又能够在国际化中“毕业”则少之又少，因为，国际化不是商品或服务出口这么简单的事，更不是口号，而是公司治理结构、人力资源、企业文化等多个方面的国际化，才能真正称得上国际化企业。

就目前国内企业而言，除了大部分建立在垄断资源的国有企业外，大多数民营企业是在改革开放的浪潮中创立，它们也许刚刚经历“而立之年”，甚至有些还不到“而立之年”，但是它们已经从最初的万元年销售额演变成“十亿集团”、“百亿集团”，甚至“千亿集团”。当这些企业进入“百亿集团”时，它将考虑企业未来的成长方向，到底该实行多元化战略还是走国际化道路，抑或是先走多元化战略然而再走国际化道路，联想无疑选择了后者。

在即将出版的著作《再联想——联想国际化十年》一书中，著名财经作家张小平根据多年对联想集团的实地调查和创始人柳传志的采访，完成了这本书。在这本书中，他全面完善地述说了一家科技型公司如何从国际化道路的探索并最终完成从国际化中“毕业”的十年艰辛旅途，途中充满了渺茫和希望的故事，这些故事演绎着一个跨国公司是如何从国际化的旅程中一步一步地走出来的，而获取的成功却需要以年来度量。

1995年，麻省理工学院天才教授尼葛洛庞帝为中国带来了互联网的未来，在他的科普读物《数字化生存》一书中，他预测了信息技术对人类生活改变的种种变化。也正是这种风潮的传播下，新浪、网易、搜狐等互联网公司如同雨后春笋般的遍布全国，然而在新千年的到来，“互联网的冬天”从大洋彼岸传到中国内地，此时的联想还在推进多元化的步伐，到了2003年，“联想的冬天”也来了，多元化战略受挫，要想降低经营成本，而其中人力成本占据总费用一半以上，不得不面临裁员之痛。

联想的多元化探索最终付出了沉重的代价，不得重新思考继续在中国内地推进多元化还是走国际化道路?联想通过一系列的管理手段重新考核企业的未来走向，其中包括“复盘”、“D项目”、“双模式”等重要变革措施，最终决定走国际化道路。

回想当时为什么一些企业探索多元化之路，一方面可能是分散经营风险，追求做大做强，另一个方面也许和通用电气前任CEO杰克.韦尔奇来华有关。当时通用电气是全球盈利最高的公司之一，也是多元化集中程度最高的公司，杰克.韦尔奇本人也很推崇多元化战略，在他的宣传宝典《杰克.韦尔奇自传》、《赢》等书中，畅谈了他在通用电气多元化成功之处，但是前提是建立在“数一数二”的条件下，而且通用电气也经历了百年的考验，这些是大多数中国企业难以做到的。

2004年，联想谈论了走国际化道路的必要性，并且制订了三条作战战线，第一，整顿多元化产业，专注PC业务和手机业务的发展;第二，同戴尔竞争，开创自己的双业务模式(关系型模式、交易型模式);第三，跟IBM谈判PC业务收购事务。

进入新千年以来，国内企业海外收购很频繁，特别是经济危机下，一些企业表现得更加强烈。企业并购的收益可观，它可以带来全新的国际管理经验、国际先进技术和专利、国际市场，同时也可以带来致命的风险，为此，一些再保险企业也开始开创并购风险业务。联想在收购IBM PC业务也不得慎重考虑企业的承受能力和收购成功后可以面临的困境，通过大量咨询分析，决定收购IBM PC业务，但这只是要约而已，更多的是处理收购过程中所遇到的问题已经收购成功后的公司治理结构变革。

联想人为了成功收购IBM PC业务，做出了很多的努力，更新企业标识，让世界重新认识联想、妥善处理谈判事务、解决美国政府对此次收购的阻扰，在费劲联想人的大量心血后，“中国龙”最终和“美国象”同台共舞，这完全可以用《小王子》中的“蛇吞象”来比喻。

收购成功只是迈向国际化企业一个步骤，搭建国际化团队架构、整合国际化人力资源、完善企业价值观等方面也是联想的重要任务，这些都是联想走向基业长青的基础。

2008年北京奥运会的赞助对联想而言是个极大的机遇也是极大的挑战，它可以向全世界提高联想的品牌影响力，同时也可以展现联想技术并不比其他公司差，无疑为提升联想在全球IT行业的地位提供了帮助。然而到了这年的冬天，经济危机的到来，联想再次陷于困境，柳传志重新出山，担任董事局主席，杨元庆担任CEO，重新回归“杨柳配”，联想也开始进一步地加快了国际化的步伐，如今，联想业务已经遍及全球160多个国家和地区。

2011年9月13日，柳传志慎重宣布联想国际化已经成功，至此，在10年的国际化道路上终于毕业。如今，梦想已经实现，接下来的就是，在国际化的旅程中再次拓荒，开发新兴市场和建立企业核心竞争力，最终使联想成为基业常青的百年老店。

著名丹麦哲学家克尔凯郭尔在《基督教的激情》中说“只有向后看才能理解生活;但要生活好，则必须向前看。”企业和人具有同样的生存目的，寄予联想在未来的国际化旅途中，回顾曾经经历的痛楚和磨难，同时在未来的成长过程中，勇往直前，再创辉煌。

在 2010年4月19日的联想移动互联战略发布会上，柳传志煽情的说：“古希腊有一个神话故事，一个小孩和一个巨人进行搏斗，两个人的力量相比可谓天上地下，但小孩有一个优势，大地是他的母亲。”在他的比喻体系中，“小孩”是联想，“巨人”是苹果，“母亲”是中国市场以及本土的运营商和内容开发商的通力支持，这句话既表明联想在移动互联领域誓死一搏的决心，也表达了与合作伙伴共赢的愿望。

联想乐Phone手机、Skylight智能本和IdeaPad U1双模笔记本等三款产品让联想进军移动互联有了强有力的拳头与支点，虽然柳传志和杨元庆都表态，一定要在中国市场上顶住苹果所带来的压力，而联想要战胜苹果的砝码就是本地化策略。

但是外界对联想这种策略持怀疑态度，批评声音不断，很多人认为联想集团在大势激变面前表现得迟钝而缓慢，并没有体现与地位相匹配的战略眼光和创新力。IT评论家谢文说：“只要联想集团仍旧是IT产品制造业的传统思维，不从产品制造商定位转为产品服务商，就不可能提高收入规模和利润。所以，联想集团的移动战略，就是卖点便宜货，卖完后跟联想没关系了，那是电信的事。”

事实上，柳传志很清楚产业变局带来的冲击。对此，柳传志有一套“跟跑”到“领跑”的经营哲学：“对于联想这样的企业来说，如果走一条新路，你的投资巨大，但最后不能引领市场，最后结果是会死的。DEC就是例子，当时是比惠普还要大的公司，为了跟IBM竞争，DEC把大量的钱用在开发一种叫阿尔法的芯片上，最后没争过，整个就死了。”

虽然短期之内，移动互联与传统PC之间的融合还只是初步的，在这段时间内，传统PC还有一段时间的独立生长空间，然而，苗头一旦显现未来一定会形成一股滚滚洪流，如果联想不能在这股洪流诞生之前，把握住这一机遇，那么即便在PC领域固守世界第一，也很可能陷入被边缘化的困境。这一点，柳传志有这个认识，杨元庆也同样深信不疑：“市场在呼唤一个新时代的到来，这就是移动互联的新时代。这个市场是一个巨大的市场，是一个数以亿计的用户规模的市场，五年之内它可能是一个比PC还要大的市场。”

移动互联时代到底会怎样改变市场格局，又会怎样改写联想的命运?

尽管移动互联的争夺战是一个长跑，但如果近几年内联想不能在错综复杂的产业争夺战中牢牢占据一个据点，那么要想在下一轮争夺战中扳回一城将非常困难。杨元庆说：“电信运营商正在建立一个遍布中国的、每一个城镇、乡村的网络，或者是信息高速路。但此时此刻这个高速路上却缺少跑的车和运的货，跑的车是新型的移动互联网的终端，而运的货就是真正能满足中国用户需要，为大家喜闻乐见的小型应用设备和服务。”

在产业是横纵两端，运营商、内容与应用提供商、终端生产商都在结合自身的优势，希望在移动互联这一未来的大蛋糕上多分一杯羹。而联想首先要做的就是选准自己的方向，然后朝着这个方向稳健发力，直到终点。联想当年能够从占中国市场3%，跃居现在的世界前三，靠的就是一种明确的目标感和超强的学习力。如今，苹果在移动互联暂时承担着领军人的角色，不仅在行业影响力，还是在市场占有率方面，都有着相当大的优势，然而处于跟跑地位的联想，就必须向当年学习与超越戴尔那样，用同样的方式来面对苹果。

生性倔傲的乔布斯，虽然清楚中国市场的潜力，但对于中国用户并没有给出足够的重视。在他们看来，中国仅仅是一个市场，能够给苹果带来的除了客户、销量与利润之外，并没有特殊的含义。而当年ebay与谷歌也是用同样的态度来对待中国市场，最终结果就是在淘宝与百度等中国本土公司的紧逼之下，市场份额逐渐萎缩，最后因为各种原因，不得不局部退出中国市场。

在这些明显带有“精英主义”情结的美国大牌公司来看，抢夺市场的最佳方式，就是推出“又炫又酷”的技术与产品，而对于用户到底需要什么样的产品却从来不过问。这样一种“舍我其谁”的姿态，虽然能够受到市场上少部分追逐时髦，并且有足够支付能力的“精英分子”的青睐，却也会因此而失去一大部分同样有需求却处于相对支付能力不足状态的特殊需求，而这一部分市场虽然现在还处于被培育状态，而一旦市场成熟，却会呈井喷式增长。而联想一个很大优势就是能够与这部分潜在客户共同成长。

尽管中国市场已经给苹果公司带来将近10%的营收，但其对中国市场重视程度显然与此份额不相正比。在海外，苹果最拿手的武器，就是“终端+应用”销售模式，但在苹果应用商店里大量的新应用均系为英语市场设计，这已经把大部分中国用户排在了门外。

联想一直都善于从消费者的角度去开发最具特色的产品。而这一次，联想在迎战苹果时，祭起的武器依旧是“最懂中国”。在移动互联发布会上，杨元庆做出了很好的解释：“我们最了解中国用户的使用习惯和应用需求，所以这也是为什么网民们网购喜欢淘宝、输入法要用搜狗，喜欢盛大的小说、凤凰的视频、网易的邮箱，这是国外品牌比不了的优势。一旦产业链上的中国企业紧密配合联手做大，在这个即将井喷的市场上唱主角，绝对是可以期待的。”

如今，中国已经超越美国，成为世界上PC出货量最大的国家，而中国在移动互联潜在客户的规模也大得惊人，虽然，短期内联想离苹果还有差距，但随着时间的发展，联想未来还有很大的增长空间。

随着联想在移动互联的全面发力，意味着联想又要从专注PC，过渡到PC与移动互联“两条腿”走路的状态。而如今的移动互联发展状态，多少有些类似于2000年左右互联网发展状态。这次涉足移动互联，在很多评论人士看来，也是联想“二次触网”。十年的磨砺，已经让联想在这次联想重新杀入移动互联网时，更加注重把控行业竞争的时机与节奏了。

经历了当年的多元化尝试，联想已经意识到企业在进入不同行业时，如果管理层不能在所属行业真正搞通行业运作规律，那么多元化所强调的协调效应就不能真正产生。如今，联想是PC与移动互联“两条腿”走路，虽然两者之间有很多产业融合点，但也有很大的差异性，联想如果要保证两条腿都足够坚实，就需要对未来的产业趋势有准确判断，同时清晰定位产品战略。杨元庆对此胸有成竹，他说：“虽然移动互联产品的比重会提高，但是传统的PC包括台式电脑都不会消亡的。台式电脑、笔记本电脑、平板电脑、智能手机将会是非常互补的，每种产品都有生存空间，都会有一定的份额。在近期平板电脑、智能手机的增长速度肯定会高过传统台式电脑和笔记本电脑，但是它们不可能完全取代。而且笔记本电脑还会占到相当大的比重。未来在平衡下面的市场规模可能比平板电脑还要高。”

在2011年1月，联想在集团下面成立了一个独立的移动互联和数字家庭业务集团(MIDH)，而负责人就是联想另一位少壮派代表刘军。在新的部门中，刘军主要负责乐Phone、乐Pad为代表的移动互联网产业。杨元庆对刘军寄予厚望：“刘军的特点是擅长在困境中打开局面。现在由他来主持MIDH，是希望用他的闯劲来打移动互联这场硬仗。”

刘军在掌舵MIDH之后，立刻采取了一系列措施：第一，就是把过去分散在各个部门的团队聚合到了一起，建立起了一个从销售、研发到生产可以实现端对端整合的完整业务群组;第二，对联想移动互联网的战略做一个完整地梳理，使整个战略更清晰明了;第三，搭建了一条快速产品组合线。

在这一系列政策出台后，联想针对市场很快推出了一系列产品，其中再次体现联想对中国市场和消费者的精深理解的，莫过于在2011年8月份发布的千元智能手机A60。在通常情况下，开发一款智能手机需要9-12个月，然而联想这款A60从产品规划到正式发布只用了6个月时间。这款产品一出来立刻获得了很好的市场反响，通过与联通的精诚合作，在上市不到3个月，单月出货量已经从最初的超50万台上升到近100万台。

推出这款产品的市场反响，就足以证明联想已经决定在移动互联领域进行从高端到低端的全线布局，用杨元庆的话来说，对于已经在市场上占据牢固领先地位的竞争对手苹果，联想要避其锋芒，韬光养晦，沉着应战，而且要进行长期的持久战。

“一家企业的崛起，远比一个国家的崛起值得我们夸耀。”彼得·德鲁克的话，在联想身上得到了映证。十年来，中国企业走向世界的道路布满荆棘，鲜有成功。联想“不败反强”的秘诀何在?

从迷茫到担忧，从碰撞到融合，从饱受争议到强力迸发;从战略到创新，从业务模式到组建团队，从企业精神到企业文化——联想用中国智慧、全球思维一一化解国际化过程中遭遇的政策、文化、市场、财务等风险。《再联想》全面披露了联想成为国际奥委会中国首家全球合作伙伴、收购IBM PC部门、金融危机中迅速从巨额亏损到全面盈利、进军移动互联领域等焦点事件背后诸多的内幕与细节。

——对话财经作家、《再联想：联想国际化十年》作者张小平

都市时报：前几天李经纬案判决，李经纬可能就是柳传志所说的“没有妥协的人”中的一个?在当年国企产权改制背景下，柳传志和李经纬最大的不同是什么?

张小平：在柳传志的办公室内，有一幅书法，上书“弘毅”两个大字。“弘毅”出自于《论语·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道远。”两个字的意思是：第一，要眼光远大、要想得开，不要为一时利害得失而着急上火;第二，要坚忍不拔，意志坚定不动摇。在产权改制这件事上，也充分体现了这两个字的意思。

我个人觉得，柳传志在几个杰出的地方，其中之一，就是在产权改制上体现出来的智慧和远见。经过产权改制后，联想的那些创始人和有功之士们才真正有了当家作主的感觉。这让柳传志最终不再背负同时代的褚时健、李经纬们具有的悲剧色彩。

都市时报：有人说柳传志一辈子都在做一件事，就是让联想的产权变得清晰。你怎么评价他在这方面对联想的贡献?杨元庆未来对联想的影响将在哪些方面?

张小平：对柳传志这一代的中国企业家，如果我们一味赞颂他们产业报国、无私奉献的精神，无疑是片面的。柳传志之所以真正成功，在于他是一位走平衡木的大师，从而不至于像褚时健一类企业家，触撞时代的暗礁、坠入法律的深渊。柳传志一直在联想倡导主人翁精神，但恐怕直到此刻，创业者们才真正有了主人的感觉。

作为联想第二代领导人，杨元庆在继承联想精神、巩固联想根基之后，于十年前开始肩负起从一家中国公司向全球性公司的艰难转型的责任，最终成就了源自于中国的新一代国际化公司的形象。未来，如何从传统PC行业向移动互联网转型，对年轻的联想集团高管团队，是一个巨大的挑战。

都市时报：柳传志和杨元庆身上的一些特质，可否反映中国两代企业家的时代共性?

张小平：柳传志智慧、风趣，虽至暮年仍然富有壮志，具有这一代中国企业家所普遍具有的强烈的产业报国情怀。在2011年9月央视财经频道的一次访谈中，柳传志曾这样回顾自己当年做企业的心境和动机：“中华民族一百多年来相当地可怜，挨打啊、受气啊，所以弄得我们比较地自卑，又极度自尊，老想把这个民族建设得好一点……”

年轻的杨元庆同样坚毅，比如他在联想国际化方面的坚持。另外，相比慎重的柳传志而言，杨元庆更加大胆和有冲劲。杨元庆的学习精神很强，从一个没有多少国际化经验的本土公司领导人，迅速成长为一名具有战略眼光的国际化公司领导人。

柳与杨，正是代表了两代中国企业家的典型特质。

都市时报：网络上有一种观点：一个伟大的企业，必须很好地解决三大任务，即国际化、产权明确、代际传递。真正解决好这三大难题的中国企业只有联想。您是否同意这种说法?您又是如何评价联想的?

张小平：这种说法不尽然。中国企业的国际化道路不仅一条，但联想选择的是一条最复杂、最坎坷，但到目前为止也最成功的一种方式，那就是并购国外的成熟大品牌，并进行整合之路。

事实上，我们不得不承认这样一个惨淡的现实：在中国企业国际化大潮中，成功者凤毛麟角，失败者不计其数，在成败之间挣扎、拼争几乎是所有国际化先行者的真实写照。从2002年开始，随着中国经济的整体迅猛增长，中国企业海外并购出现井喷之势。“进入海外并购时代”、“掀起海外并购高潮”等字眼频频见诸报端。但在中国企业国际化的舞台上，悲剧远远多于喜剧。

正是在中国企业国际化旅途步履维艰的背景下，联想、华为、海尔等企业的成功才更显珍贵。客观来说，并购不等于国际化，它只是“万里长征第一步”，并购之后的融合比并购本身更关键，一旦失利，企业将深陷泥潭，无法自拔。这也是联想最值得骄傲的地方。

另外，我觉得柳传志或联想最成功的地方，在于培养了一大批杰出的人才。和柳传志同一辈人中，也有不少杰出的企业家，但除了这些创始人以外，他们所创办的企业，你很难再叫出其他同样杰出的接班人的名字。但在联想，除了杨元庆以外，还有郭为、刘军、陈绍鹏、陈旭东、赵令欢、朱立南等一大批人的名字。

都市时报：“交接班”之后，柳传志和杨元庆都对外透露了联想的未来发展计划，以及整体上市的一些构想。根据您的了解，您是如何看待他们为联想设计的未来的?

张小平：柳传志热衷于阅读各种各样的企业管理书籍。他说，从创业以来对他影响最深的有两本书：一本是《再造宏碁》，一本是《基业长青》。他宣称，自己从《基业长青》中学到的最重要的一点就是：“如果要想让事业有长期继承，最好还是从内部选拔接班人。”而在此之前，最让柳传志着魔的是《再造宏碁》一书。无数次翻阅《再造宏碁》，柳传志考虑得最多的问题是：如何再造几个联想?

从“报时的人”转变为“造钟的人”之后，柳传志开始思考如何再造更多的“联想”出来。联想控股正是他“造钟”的最佳操作平台。柳传志说：“我希望利用自己过去二十年累积的信誉和经验，通过这个平台在更多的行业中培育出属于各个行业的联想集团来。”

在联想控股这个平台上，虽然产业跨度比较大，但有以下几点，决定了柳传志颇有胜算：一是他在几十年企业经营生涯中总结出来的、行之有效的管理理念和方法;二是他和联想的品牌效应;三是积累的丰富的资金和人脉资源;四是培养成熟的大批管理团队，这个也是决胜未来最重要的因素。

联想：柳传志注视下的杨元庆时代

虽然离开了董事长职位，但柳传志仍将是引领联想整体上市的灵魂人物

一手创立联想集团的柳传志再度功成身退，卸任董事长一职，由现任CEO、比他小20岁的杨元庆接任。就在这几天后，健力宝李经纬案一审被判有期徒刑15年。同代企业家截然不同的命运让人唏嘘。历史再次聚焦联想和柳传志今日的不易。

2009年2月，金融危机席卷全球。联想处在危机的边缘，卸任董事长职务5年的柳传志带着那句“联想就是我的命”，重新出山，人送称谓“救火队长”。

到今天，33个月过去了，打了场翻身仗的联想，要如何在稳住优势情况下培育新增长点、在移动互联网领域站稳脚跟、稳步推进整体上市?柳传志和新任董事长杨元庆的人生都走到了另一个路口。

卸任者柳传志：“中国企业家标杆”

11月2日下午4点30分，国内众多媒体齐聚北京香格里拉大饭店，他们被提前邀请来，听取联想集团2011和2012年第二季度的业绩发布。彼时，在场的很多记者仍然不知，这场发布会后还有重磅消息发布。直至下午5点，消息渐渐明朗：柳传志将在接下来的发布会上宣布卸任。如此低调的“卸任会”，让在场很多记者措手不及。

晚上7点半，柳传志脸上挂着他惯有的微笑，和杨元庆等8名高管在无数闪光灯的闪烁中登场。联想正式进入杨元庆时代。

67岁，与同龄人相比，看起来既不年轻也不苍老。如果不拿他与同时代的其他创业者做比较，如果不去了解中国过去30年政治和经济发生的剧烈动荡，如果对一个中国式的政商体系社会没有了解，人们的确难以理解，眼前这个老人一路走来所付出的代价，和他所经营的企业身上所凝聚的时代印记。

柳传志宣布卸任几天后，一手缔造了中国“健力宝神话”的健力宝前董事长李经纬一审被判有期徒刑15年。27年前，当联想诞生在只有20平方米大的中科院计算所传达室时，健力宝已经如日中天，号称“民族饮料第一品牌”，是当时最值得称道的国有企业之一。

一场企业产权改革过程中政商关系的破裂，导致了健力宝的没落，也葬送了这个“第一品牌”。健力宝被拍卖的当天，李经纬仰天悲叹的一幕被相机定格，成为一代企业家的历史经典瞬间。他不是那个时代的个例，当年国有企业产权改革，很多人做了跟李经纬同样的事情，但是却有着不同的遭遇。

柳传志是个幸存者。他躲过一次次政治与商业上的震荡：上世纪90年代初国际巨头冲击国内市场，柳传志领着联想度过寒冬;1994年，他在联想举步维艰、无人把它当回事时，灵活斡旋，将联想的股权清晰化;同年，他艰难地说服全体董事支持他的市场化之路;上世纪90年代末，戴尔以直销所向披靡，联想苦战3年获胜;2004年，联想并购IBM PC，“蛇吞象”历经7年终于成功消化……

11月5日，就在无数媒体追逐着柳传志——这位“中国企业家标杆”，要求约访时，著名财经作家吴 晓 波在自己的微博上发言，请求“特赦李经纬”：“李案发生于十多年前，本质上看，是企业产权改革过程中政商关系破裂的结果，在具体的案情上，也处在罪与非罪的灰色地带。李经纬入狱，是中国改革史上的一个遗憾。”

一个深谙国情且内心坚定的企业家

那天的“卸任会”上，柳传志作为绝对的主角，站在台上接受着掌声。他用平稳的语调为大家演讲，演讲稿中既有平实真诚的坦白，又有饱含激情的雄心。在中国商界，“大佬”们的演讲中喜欢夹带管理学家创造的最新时髦词汇，或充斥着“打鸡血”般的励志语言。柳传志在这点上与他的地位有些不匹配。

他是一位开拓者，他对中国改革开放以来走过的政商道路了如指掌。他要在一个混乱无序、缺乏基本规则的环境中参与建立规则。他时常感叹，当下年轻创业者们拥有的环境其实是前人一步步探索争取来的。他要抵制种种诱惑，坚持更纯净的商业原则。在关键时刻，他也要狠下心肠，坚定自己的立场，勇夺话语权。

时光倒转16年。1995年6月，同样是一次面对联想员工的发言，柳传志几度落泪。他说：“今天我的发言是最不像总裁的一次。11年了，让我的泪忘情自由地流淌一次吧，请大家原谅。”

那一天，联想董事会同意免去倪光南联想集团公司总工程师职务，这场持续了大半年的“倪柳之争”最终以柳传志的“市场派”取胜。曾经亲密无间的搭档，力图以技术为突破口、一举确立联想在全球电脑产业地位的倪光南黯然退场，二人的关系也在这场风波中彻底决裂。

多年后，有记者问柳传志：“将来有没有一个机会，有没有一种场合，能够和倪光南相逢一笑泯恩仇?”一向宽宏大量的柳传志思考了几秒，说：“谢谢你的好意，没有这种可能。”

今日的联想集团档案库中，仍然保留着柳传志当年在董事会上的手写发言稿。人们已经无法预料如果当年按照倪光南的思路走下去，今日的联想会是怎样。只是，像中国任何历史时期一样，柳传志发挥着他强人的力量，让联想一步步按照自己的意志走下去。

面对眼前的中国IT巨人，人们总是容易将他和刚刚去世的“苹果之父”乔布斯作比较。柳传志，这个不断强调振兴民族品牌，更多地研究企业管理规律的人清楚地知道，这个行业更喜欢乔布斯、比尔·盖茨这样的产品类型英雄。

他多次展现他长袖善舞的经营能力，大张旗鼓营造振兴民族品牌的浓厚氛围，在90年代中期“八国联军”抢占大陆市场激战正酣时，柳传志成功游说电子工业部，谋得政府支持。“在美国，产品类型的英雄非常突出，跟我们是不同的路子。”柳传志说。在联想办公室外的走廊里，悬挂着他与胡 锦 涛、温 家 宝的合影。

几年前，人们对联想的未来还忧心忡忡：一家不断强调民族性的企业，突然宣布收购国际巨头IBM PC，进入了颠簸动荡的全球市场。它不仅面临着世界不同市场复杂性的考验，还要学习如何面对外交领域、国际政治领域的要求。

今天，联想已是全球第二大PC厂商。在联想发布的财报中看到，公司第二财季净利同比增长88%。国内PC销量增速同比增加了24.6%，市场份额同比上升2.5个百分点至31.6%;传统手机销量同比增长29.3%;3G智能手机销量也较去年同期上升一倍多。有人评价：一个伟大的企业，必须解决好三大任务，国际化、产权明确、代际传递。中国约有2000万家企业，真正解决好这三大难题的，联想算一个，也可能是唯一一个。

“我只在成功的时候离开”

在联想最好的时候，柳传志宣布卸任董事会主席一职。接替他的，是比他小20岁的杨元庆。柳传志在卸任演讲中，将联想比喻为自己的女儿。他说：“朋友嫁女，把女儿的手递到新郎手里时，哭得稀里哗啦;我嫁女儿的时候，看到女婿这么优秀，高兴得不行。”

这不是柳传志第一次卸任。他了解何时退出权力中心，如何激发年轻人的梦想，如何知人善用。这比他创造公司利润更让人钦佩。

早在2000年的新财年誓师大会上，他便把“联想电脑公司”“联想神州数码公司”两面大旗交到了杨元庆和郭为的手中。前者是销售奇才，后者是“人类失去联想，世界将会怎样”这句著名广告词的发明者。

2004年12月，联想集团拟用12.5亿美元收购IBM PC业务，这一举动遭到所有股东的全票反对，但杨元庆和柳传志却认死理。之后，联想集团在五洲大酒店宣布这一消息，全球IT业震惊。同一天，杨元庆出任联想董事长。

轰轰烈烈的“蛇吞象”之后，是一段漫长的消化期。不幸的是，2009年初，金融危机席卷全球，联想的业绩遭遇沉重打击，深陷泥潭。本来已经开始潜心钻研投资控股业务的柳传志带着那句“联想就是我的命”，重新出山，扛起了联想集团的大旗。那时的他曾说：“我只在成功的时候离开联想，不可能在失败的时候离开联想。失败就接着做，做到成功为止。”两年多后，柳传志把“卸任会”放在与公司季度业绩报告同时进行，告诉大家，他已经圆满完成任务，兑现承诺。

复出后，柳传志重新调整组织架构，多重布局，确立了“战略搭台、业务唱戏”的格局，成立Think和Idea两大产品集团。半年后，联想摆脱连续三季度亏损阴影。他复出的33个月里，联想来了个大逆转，连续八个月以最快增速雄踞全球电脑厂商之首。这一次他的转

身，不是退休，而是投入一场更激烈的战斗——母公司整体上市。

继任者杨元庆：“一匹非常执拗的马”

柳传志的影子从来就没有离开过联想，即便在上一次卸下董事长职位之后，他在接受媒体采访时也会常常谈论起联想集团的整合和变革。此次卸任后的未来好几年内，他仍将是引领联想整体上市的灵魂人物。

20多年来追随柳传志的杨元庆，被柳传志形容为“一匹非常执拗的马”。翻看过往履历，不得不承认，杨元庆是一位难得的优秀人才。

1988年，杨元庆作为一名低级销售员进入联想公司;1994年，他成为风雨飘摇中的联想PC部负责人，1997年，联想取代IBM成为中国PC市场的领导者，2000年，这位销售奇才带领联想勇夺亚洲销量第一，连续五个季度蝉联中国市场第一，2001年4月在一场喧闹多年的接班人之争后，他成为联想核心业务的继承者，2004年出任联想集团董事长;2009年，柳传志重返董事长职位，他回归CEO。

现在的杨元庆领导着全球第二大PC制造商。作为没有家族的家族企业，杨元庆已经是联想集团第一大自然人股东，他以超过8%的股份，在联想集团的董事会和管理团队拥有绝对话事权。联想收购IBM PC后，他更被视作新一代中国商业领袖代言人，被期望肩负着缔造中国第一代世界级企业的重任。而在各种信息产业论坛中，他总以重量级嘉宾的身份出现，被认为是中国步入信息社会的重要推动者。年仅47岁的他，使IBM、HP、东芝、戴尔这样的业界领导者在中国相形见绌。

然而，查询所有媒体对杨元庆的报道，以及他在公共场合的演讲、发言，其所涉内容从来只有电脑、PDA、服务器、中国信息产业、市场、互联网……这些信息之外，见不到任何一点关于它个人的影子。这与柳传志时常在公众场合透露自己喜欢玩“植物大战僵尸”、和太太的感情甚好、在微博潜水、看韩寒的文章等不同，杨元庆从不主动谈论自己的个人生活、从不表露自己的个人喜好、也不会高谈阔论自己的带队理念。他的每一次出场，都是某一个集体或一个宏大概念的代言，或是联想、或是中国信息产业……

11月2日的柳传志卸任会上，杨元庆，这个曾经被认为“腼腆”、“说话有点口吃”的中年人，站在就职演讲台上，朝他右侧的柳传志微微鞠躬。他的发言围绕着柳传志转，通篇强调和肯定柳传志的能力与影响、对公司的贡献。到最后，他终于说到“我”的时候，是他对1994年的回忆——当他打算出国深造时，柳传志扛起中国品牌大旗的雄心壮志激励他，最终让他下定决心留下，担任微机事业部负责人。

5分钟的演讲结束，柳传志伸出手来，称杨元庆是他生命的一部分。

一周后，联想集团新任董事长杨元庆携联想最高执行委员会(LEC)全体成员与媒体沟通。这次，杨元庆是主角。在所有的问答中，杨元庆表现严谨平稳，从头到尾甚至没有一句开玩笑的暖场话，谨慎笃定，仍然是他一贯的姿态。而在私底下，联想员工与老板之间都互称名字，少有距离感。

1988年中国科技大学硕士毕业的杨元庆，第二年便进入联想，从此他的成长步伐与联想同步。联想的每一次危难时刻也都是他经历的人生低谷，他的成长轨迹和联想一样，从一个本土、内敛的理科学生，走向一个颇具国际范儿的企业领袖。

杨元庆从不承认他有沮丧的时候，也不会透露一丁点柳传志的领导对自己正面影响以外的其他影响。他总是用平淡的语气说出在别人耳中豪迈的话语：“我的巅峰时刻应该是我从联想的位置上退下的时候。”20多年来，他和柳传志碰撞不断，却在浴血奋战的过程中，感情逐渐加深。

几个月以前，杨元庆贷款30多亿元，购买了联想8%的股份。“这要承受很大的压力，他这样做，是把自己当成了真正的企业主人，才让我更放心，这个团队才会更有信心。”柳传志说。

人们曾经相信，柳传志对于中国政治体制的熟悉，是联想过去20年成功的秘密之一。他能凭借敏锐的嗅觉，在春寒料峭的早冬，感觉到季节和时代的变迁。他常常重复讲着同一个故事：1978年在中国科学院计算所上班时，他从《人民日报》登载的一篇养牛文章中看到气候的转变。他知道如何从旧体制中寻找稳定性，又知道如何从新世界寻找到可能性。

但现在，环境确实改变了，他昔日的智慧还意义显著吗?与此同时，不论是联想、柳传志还是杨元庆，都处在人生的另一个路口。只是似乎已经没有人再怀疑，一个40岁才进入商业领域创业，用20年的时间创造如此奇迹的人，在新时代、新环境下的学习和调整能力。

随着新千年钟声的敲响，中国迈步进入了一个新的商业时代。

这是一个希望与绝望并存、繁荣与衰败交替的商业时代，一大批富有远见卓识的中国优秀企业开始了国际化的新征程。那时候，中国企业面临的情形可以用“进一步海阔天空，退一步万丈深渊”来形容。一方面，“中国世纪”的迷梦令中国企业家热血沸腾，他们对跨出国门争天下跃跃欲试，“世界级”的荣光令人神往;另一方面，中国加入WTO的脚步日益临近，外资巨头的涌入势必引发惨烈竞争，“御敌于国门之外”、“最好的防守就是进攻”等论断成为当时企业界深受欢迎的行动纲领。

好在，每个时代都有属于自己的英雄，商业史的苍穹总是群星璀璨，在国际化的漫长征途中，联想、海尔、华为、TCL、吉利等先行者历经坎坷、几经沉浮之后，终于在全球商业舞台上艰难站稳脚跟，这景象犹如八仙过海，每个人都试图趟出一条适合本土企业走向全球市场的成功之路，尽管发展模式千差万别，结果也大相径庭，但是探索过程中所付出的汗水甚至血水，都同样值得尊敬，这是后来者在国际化成长中最弥足珍贵的养分。

“蛇吞象”：激进派的“并购大业”

2004年12月8日，经过长达13个月的艰难谈判之后，联想并购IBM PC业务的传闻终于尘埃落定：联想以12.5亿美元收购IBM的全球台式机业务和笔记本业务，其中6.5亿美元现金，另外6亿美元为联想股票作价，此外联想还将承担5亿美元的净负债。并购后，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM将拥有18.5%左右的股份，联想集团由此成为年收入超过百亿美元的全球第三大PC厂商。

那一个星期，几乎所有的新闻媒体和IT从业者都在谈论这桩惊天并购案。作为后起之秀，联想2003财年销售额为29.8亿美元，而作为PC行业“开山鼻祖”IBM同期销售额高达890亿美元，其中PC业务280亿美元，后者的PC销售额是联想所有业务的九倍多，用“蛇吞象”描述并不过分。

对于这则消息，有人鼓掌叫好，也有人冷言相讥，担心联想的“蛇吞象”之举会消化不良，远在大洋彼岸的迈克尔·戴尔就属于后者，他一脸不屑的说：“联想和IBM 之间的交易可能逃不出业界其他许多合并案的命运。”言外之意，联想与IBM的结合最终将会以失败黯淡收场。

七年之后，2011年9月初，柳传志终于“很慎重地、认真地”宣布联想国际化成功。“在并购的时候，联想整个的营业额是30亿美元，现在是216亿美元，”他向媒体畅谈经验：“联想并购前特别想买三样东西，我认为全买到手了。”令柳传志眉开眼笑的三样宝贝，分别是ThinkPad这块牌子、IBM的技术和研发团队、IBM的国际化资源。

就在联想出手之前，TCL也上演了一场惊心动魄的“蛇吞象”大戏。2004年1月29日，法国总统府，李东生与汤姆逊CEO达哈利签署合作协议，共同出资4.7亿欧元成立TCL-Thomson电子有限公司(简称TTE)，重组双方的彩电和DVD业务，其中TCL出资3.149亿欧元，控股67%，汤姆逊出资1.551亿欧元，占有剩余33%的股份，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。并购之后，TCL将成为全球最大的彩电供应商，重构主流产业世界版图的理想将成为现实。值得一提的是，在此之前的2002年9月，TCL以820万欧元的价格收购德国施奈德，这被德国人称为“从未有过的事情”。在并购汤姆逊之后的2004年4月，TCL又并购阿尔卡特移动电话有限公司，实际上，那时汤姆逊和阿尔卡特的年亏损合计高达20多亿元人民币，而当时TCL的净利润不过4亿多元。

这桩轰轰烈烈的并购完成之后，李东生将带领TCL步入为期不短却坎坷艰难的求存、救赎和自我证明之路。2005年TCL通讯巨亏，2006年TCL多媒体欧洲业务巨亏，虽然从2007年下半年整个集团实现扭亏，但处境依然严峻。直到2009年，TCL营业收入442.95亿元，利润4.70亿元，扣除非经常性损益后的净利润为2.13亿元，同比增长213.39%，亏损多年的TCL海外业务终于在2009年第三季度实现盈利，而海外业务已占到业务总量的40%，经过多年的低迷，TCL才逐步整体性走出因海外并购失利而无法自拔的泥沼。

这边李东生凤凰涅槃，那边李书福又踏上征途。2010年3月28日，吉利宣布以18亿美元成功收购沃尔沃汽车100%的股权及相关资产，这是中国本土汽车企业的最大海外收购。吉利创始人李书福得意地评价：“就像一个农村青年爱上了大电影明星。”前者是只有短短13年造车史的草根新星，后者是全球名列第三、安全技术世界排名第一、有着80多年历史的豪华车品牌，1999年福特将其并购时，为此付出6 4.5亿美元，如今李书福的收购价只有当时的1/3左右，即便如此，双方地位依然悬殊，小个头的“中国青年”能否与大块头的“北欧公主”幸福走下去，外界并不看好。

2011年10月中旬，李书福入主沃尔沃刚满一个年头，沃尔沃的盈利和业绩持续增长，员工满意度达到近十年来最高，《瑞典日报》甚至用“瑞典虎”的标题来赞誉李书福和新沃尔沃。尽管目前断言并购成功还为时尚早，但至少没有出现外界担心的融合破裂、内忧外患的景象，这一切得益于李书福“吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系”的指导思想，他说：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利。”外籍高管对此极为赞赏，将其比喻为：“刀叉和筷子可以奇妙地融合。”

在过去的十年间，经济全球化趋势下“世界是平的”的呼声、金融危机带来的抄底机会、本土企业实力的强壮与成熟等变化，使得联想、TCL、吉利等企业能在海外上演风云激荡的并购大戏，将中国企业家走向世界的激情逐步引燃。当然，并购不等于国际化，如何将本土企业的文化、管理、营销等理念与对方融合，并爆发新的增长极，才是关键因素。

或正因如此，海尔、华为等企业选择了另一条国际化道路。

“狼图腾”：自生派的“野蛮生长”

万通董事长冯仑对“野蛮生长”一词的解释是：它并不是一种消极的生长，也不是不讲理的生长，而是内心的一股劲头，是内心的挣扎和抗争，是一种向上的力量。张瑞敏、任正非等人在国际化进程中的处境和感受，与冯仑的描述应该一字不差。

海尔的国际化路径相对温和，以自有品牌直接杀入欧美等发达国家，但是以自建为主。张瑞敏为此提出“走出去，走进去，走上去”的战略，“走出去”是说进入国外的主流国家、主流市场;对于“走进去”，是指当地设计、当地制造、当地营销的“三位一体”模式，走进国外的主流渠道，销售主流产品;而“走上去”是指“当地融资、当地融智、当地融文化”的“三融一创”思路，从而进入主流社会，真正成为当地主流品牌。另外，海尔还提出“三个走出去”的国际战略，分别是产品走出去、品牌走出去、人才走出去，按照海尔“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”的“三个三分之一”标准，海尔在2000年底已基本实现这个目标，时至今日，国际气息浓郁的Haier商标俨然世界各国的“本土品牌”。

众所周知，任正非是有名的“学毛标兵”，他深谙“农村包围城市”的精妙，这一点在华为国际化征程中也发挥得淋漓尽致。1995年国内通信市场竞争格局剧变，竞争异常激烈，“为了活下去”，任正非于1996年做出国际化部署，首先瞄准与深圳比邻的香港，然后是拓展非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家，而尽量减少在欧美与强敌直面交锋。直至10年之后，华为在团队、技术、服务等方面有一定实力，才先后进攻欧洲、日本、美国市场。

“狼性文化”是华为早年的发家之宝，曾一度被企业家奉为圭臬，我们在华为的国际化征程中也不难看出这一特点。早年间华为在国际上既没有品牌，也没有渠道，但任正非定下一条死命令：只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。从1996年到2000年，华为几乎每年都要参加20多场大型国际顶级展览会，每年为此投入上亿元，让国外的电信运营商了解并认同华为。为了在困境中生存下来，任正非说：“活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。”另外，华为虽然少有并购，却不断与跨国公司合作，借船出海，避免失败的风险，也少走弯路。

中兴与华为总部都在深圳，既是同城兄弟，也是电信设备同行，更是以稳健、谨慎的渐进式、自生派的步伐行进在国际化征程中的同路者，与海尔直接在美国自主发展相比，他们则更为保守。国际化初期，这两家企业在国外电信巨头瞧不上眼的印度、刚果、埃塞俄比亚等东亚、北非等发展中国家和地区悄然播种，野蛮生长。外国媒体评价说：“中兴和华为更懂得怎样在农村和贫困地区提供服务，关键是它们的产品质量已经能够和老牌公司竞争了。这能说明为什么有更多南美洲公司的员工学习用中文说‘你好’了。”

后来他们陆续在东欧、俄罗斯等比较发达的国家和地区小试牛刀，稳中求进，立足之后，才大张旗鼓的往欧美发达国家迈进，敢于亮剑，正面竞争。这样做既避免企业在国际化管理和运营经验的不足而带来的损失，又真正接触当地市场和消费者，为以后深耕市场、开疆辟土打下基础。

随着行业技术的巨变以及中国两家电信“入侵者”的日渐强大，北电等国际通信巨头前赴后继的倒下，由盛而衰，华为和中兴在全球电信行业的地位也不断提升，未来是否有大型并购一飞冲天，还是继续稳健爬坡，现在还是未知数。

与“蛇吞象”的豪气、胆识并购相比，自生派显得谨慎、稳重得多，这既关乎机遇和运气，也与企业的规模、实力、目标、文化及所在行业不可分割，就国际化征程中即将经历的艰辛、风险和磨炼而言，两种路径选择并无分别。我们可以预见，经过在海外市场多年的磨砺和企业实力增强，“自生派”以激进的方式进行具有行业震动性的并购将成为可能，甚至是一种趋势。

“鸡啄米”：隐身派的“完美嫁衣”

人们在谈论中国企业国际化时，总习惯将眼光放在联想、TCL这类“放卫星”的英雄或到海尔、华为等到海外“摘月亮”的勇士身上，对于富士康等“闷声发大财”的隐身者，却鲜有关注，而这类企业以OEM、ODM的模式进军国际化的路径，正是当前大多数中国企业最普遍、最急需的“实用手册”。

2011年10月5日，苹果掌门人乔布斯因胰腺癌去世，全世界的媒体和网友纷纷哀悼缅怀，有人评价“这是一个时代的终结”，但与此同时，却少有人对工厂遍布中国的富士康投以必要的尊敬——这家全球最大的代工企业正是隐藏在苹果光环背后的真正生产者。

富士康对苹果的重要性，从以下案例中可见一斑，在2009年5月27日到6月6日的短短10天内，富士康就为苹果组装完成急需的6 4万部手机，供应链专家戈登评价说：“在不到60天内，苹果售出了200万台iPad，现在等待的队伍已经很长，如果苹果淘汰富士康，队伍会更长。” 除苹果以外，富士康的客户还包括诺基亚、摩托罗拉、索尼、思科、戴尔、惠普、IBM、任天堂、北电等几乎所有全球顶级IT巨头，它们对于富士康的依赖程度，与苹果相比有增无减。从生产者的角度而言，富士康走出国门的方式，显得辛酸而无奈，毕竟是依附在别人的品牌之上，所获取的微薄利润堪用刀片比喻。据香港金融学教授郎咸平计算，苹果2006年上半年销售收入超过100亿美元，可富士康代工每台产品只拿到4美元，99%的钱都被苹果赚走。

如果富士康的国际化仅停留于此，那么其“全球代工帝国”的称号就太名不副实。从2003年开始，郭台铭加快了海外并购的步伐：2003年8月21日，富士康以每股1.02欧元的价格收购全球第三大手机外壳制造商芬兰艺模公司93.4%的股份，交易金额总计6220万欧元(约6.14亿元人民币)，这是中国企业首次远征北欧市场;2003年10月15日，富士康以3000万美元收购摩托罗拉位于墨西哥奇瓦瓦州的一家500人工厂，原地接收摩托罗拉的组装订单;2004年3月23日，富士康宣布以4700万欧元收购汤姆逊旗下香港广播电视公司所持有的全部Dominant Elite公司股权。此后，富士康又连续与索尼多家工厂达成交易：2009年9月1日，索尼将美国加州Baja集团90%的股份以及该集团位于墨西哥提华纳的液晶电视组装工厂一并转让给富士康;2010年3月底，富士康宣布收购索尼在斯洛文尼亚的液晶电视装配工厂90.1%的股份，交易价为3600万欧元。尽管并购之后，富士康依然会为国际IT巨头贴牌生产，只是将工厂由中国搬向海外，但是由此带来的营销渠道、品牌推广、文化融合、管理能力的提升是在国内市场无法比拟的，一旦富士康以自有品牌进军海外的那一天到来，以上的并购将成为绝妙的伏笔，到那时，恐怕盛气凌人的国际巨头都会胆寒三分。

与富士康以同样的方式进行国际化探索的还有美的、康佳、创维等一大批家电企业。虽然美的从2000年开始在全球各地设办事处，并在2006年之后相继在越南、泰国、俄罗斯等地建厂，但是除以美的自由品牌在东南亚等地销售外，美的还长期为东芝、GE、TOTO、三星等世界知名品牌进行贴牌生产，这也是以低调稳健著称的美的掌门人何享健所说的“两条腿走路”。

而随着近年来日本、韩国传统电子品牌纷纷转型，尤其是在2008年全球金融危机之后，大量订单向中国企业转移，康佳、创维、TCL等彩电企业都扩大了OEM代工的比例。对于以勤扒苦做在地里刨食的形象在商业舞台辛劳耕耘家电企业而言，多年来在微利中打拼、厮杀的经验逐渐让整个行业形成一股务实的风气，这也是南方企业家的典型气质。尽管广告战、促销战花样不断、虚有其表，但涉及到盈利与生存的问题，它们向来拒绝浮华，即便代工也好，隐身也罢，他们只赚“里子”，而不苛求“面子”，那毕竟是“华丽的嫁衣”。

这种以代工模式进入国际化的方式，我们还能服装、电子、鞋帽、家具等几乎所有行业见到，这正是中国成为“世界工厂”的根源之一，它们的国际化征程，要比联想、海尔要早得多，甚至可以追溯到上世纪八十年代“三来一补”的洪流之中，尽管这些企业可能不会与联想等顶级企业一起载入关于中国企业国际化的教科书，但它们仍然是在一望无际的深海中扬帆远航的英雄。

“21世纪头10年影响世界最重要的事件，既不是2001年的‘9.11’，也不是随后发动的阿富汗战争和伊拉克战争，而是‘中国的崛起’。”2009年11月，美国《时代》周刊主编扎卡亚如此表示。

新世纪似乎确实对中国“情有独钟”。统计数据显示：2000年，中国的GDP总额为1.19万亿美元，排名世界第6位。而10年后的2010年，中国的GDP总额已经达到6.04万亿，超越日本成为第二大世界经济体。中国经济迎来了一个的黄金时代。

然而，在德鲁克等西方主流社会学家眼里，比国家崛起更值得期待的是企业的崛起。中国经济崛起了，但崛起的中国企业在哪里?

答案是：中国企业一直在积蓄力量。这十年中，一大批中国企业陆续冲出国门，积极参与全球化竞争。其中不乏历经坎坷与沉浮，甚至遭遇失败者。好在，适应了在竞争中游泳的联想、海尔、华为等先行者，已经趟出一条适合本土企业走向全球市场的成功之路。

先易后难

提起联想国际化，一般会提及三大标志性事件，或者说是“三步走”。

首先是换标。 2001年4月28日，联想推出新标“Lenovo”，替代原来广为国人熟悉的“Legend”。

其次则是奥运。2004年联想签约成为国际奥委会全球合作伙伴，获得2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会的计算技术设备支持机会，藉此得到世界认可。

第三是并购。整合IBMPC业务，使联想得以在欧美等成熟市场和东盟等新兴市场高歌猛进，逐渐成为一家真正意义上的国际化公司。

回过头来看，这三件事分别体现了联想国际化的三种不同战略。换标是品牌战略，借机奥运是营销战略，并购则是投资战略。

与联想一样，华为国际化采取的也是务实的“先易后难”战略。“为了活下去”，任正非于1996年做出国际化部署，首先瞄准了与深圳比邻的香港，然后又将视野拓展到非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等发展中国家。直至10年之后，在团队、技术、服务等方面取得一定实力后，华为才开始进攻欧洲、日本、美国市场。

开始总是最艰难的时刻。但任正非定下一条规定：只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加，为此每年投入上亿元。任正非说：“活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。”

与以上两家公司不同，海尔是以自有品牌直接杀入欧美等发达国家的。而这就对海尔品牌提出了更高要求。正如张瑞敏所言：重要的是出口创牌，而不只是出口创汇。

在创国际品牌的过程中，海尔提出“走出去，走进去，走上去”的“三步走”战略，同样是“先易后难”。“走出去”是指进入国外的主流国家、主流市场;“走进去”是指当地设计、当地制造、当地营销的“三位一体”模式，走进国外的主流渠道，销售主流产品;而“走上去”是指“当地融资、当地融智、当地融文化”。

通过这三家企业的国际化成功案例，我们不难发现一个有意思的现象，虽然内容不尽相同，但在策略和步骤上，也都是先易后难，由浅入深，稳中求进。

文化融合

联想并购IBM的PC部门以后，文化冲突开始显现。尤其是在2008年联想出现大幅度亏损时，表面看是金融危机的影响，其根本原因则是内部管理、文化磨合问题。

好在并购完成之后，联想并没有强制性的用一种文化替代另一种文化，或者有意偏重某种文化，这为融合提供了先决条件。在后来的融合过程中，联想提出“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，并且将IBM“讲究创新、尊重员工、服务客户、追求卓越”等因素吸收了进来。

为树立统一的价值观，联想主动放弃了部分中国特色的企业家精神，倡导职业化和职业精神。关于联想文化融合，比较有说服力的例子发生在2006年6月，联想中国平台举办过一次“文化鸡尾酒”活动，在联想内网上讨论提高中国团队的国际化能力、加强同国际同事沟通等方面的问题。这一活动后来一直被延续，并发展为多形式、多领域的讨论与沟通，许多联想老员工的工作心态和方式都发生很大的国际化转变。

张瑞敏在2009年总结国际化时就谈道：“可能并购很简单，钱不是问题，但文化融合是一个非常大的问题。”他讲了一个故事：海尔并购日本三洋之后，张瑞敏提议对设计能力很强的团队发一份特殊奖金。在中国这是理所当然的，但是团队却拒绝了，理由是这个设计让别的小组来干也会成功，所以如果有奖金应该大家平分。这就是日本文化和欧美文化、中国文化不一样的地方。

如何改变国外合作伙伴和消费者的认识?华为更相信在国内攻无不克、战无不胜的“狼性文化”——凭借反应灵敏、奋不顾身、团队精神等特点，在国际市场攻城略地。在华为，国际化首先是管理体系与国际接轨，而不只是文化问题，要通过管理机制的提升来解决问题。但与此同时，华为也改变了“狼性”中提倡的“英雄主义”，变得更职业化，以便组成更有凝聚力又能征善战的国际军团。

正如任正非所言：“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”

国际化人才

杨元庆曾说过这样一段话：“花了大价钱买来的企业队伍散了，客户丢了，利润降了，并购最后可能得不偿失。对并购来说，成败就在头一年。”在并购IBMPC初期，联想不惜牺牲速度，并在人员组织、业务流程、销售等方面几乎不做调整，同时选择原IBM个人系统集团资深副总裁兼总经理史蒂夫·沃德作为新联想首任CEO，都是出于稳定的考虑。

其实，在人才培养方面，联想有计划、有目标，引进了大量跨国人才和海归，并积极从企业内部培养符合需求的人才，迅速实现国际化人才的积累。以往联想强调员工的战略眼光，青睐较强业务能力和较高智商的人。国际化之后，沟通能力和跨组织协调能力变得尤为重要。

海尔在国际化人才战略上基本是“拿来主义”。张瑞敏很强调“海外的本地化”和“融智”。这种策略有四大好处：降低管理的成本、帮助海尔外派人员克服语言障碍、文化差异、生活习惯等因素的影响、利于消除国与国之间的文化冲突和矛盾，建立融合本地文化的价值观、充分改善与地方政府的政商关系。事实上，这种人才模式与海尔的国际化战略密不可分，海尔在海外大量建厂，必须要用到当地员工，比如在美国的南卡莱罗纳州的工厂，从上到下全部是美国当地人。

华为的人才国际化战略被形象的称为“输出革命，赤化全球”。华为长期在海外工作的员工占总数的1/4强，尤其是高管层面，所以华为海外市场的销售业绩基本是由中国派驻的国内员工贡献的。到2008年底，华为近8万名员工中，海外本地员工超过12500名。

在引入海外背景的高管方面，华为十分谨慎。华为的最高决策机构?——经营管理团队(EMT)中，全部由任正非、孙亚芳以及其余6位旧部担任的副总裁组成。虽然随着海外业务的拓展，华为会逐渐引进高端海外人才，但谨小慎微，控制节奏，一定是华为的特点。

客观来说，中国企业的国际化人才培养还处在起步阶段。因此，要培养国际化人才，还是要让员工更多地走出去，到中流击水。